Vous venez d’être promu au comité de direction. Félicitations !
Vous avez passé des années à maîtriser votre métier, à « délivrer » et à prouver votre valeur. Cette reconnaissance, vous l’avez amplement méritée.
Pourtant, quelques semaines après votre arrivée, un doute s’installe. Pourquoi avez-vous l’impression de jouer un match dont vous ne maîtrisez pas les règles ? Les débats dépassent votre périmètre, les arbitrages vous échappent, et vous vous épuisez à défendre votre équipe face à des pairs qui ne semblent pas s’en préoccuper.
Si vous vous reconnaissez, rassurez-vous, j’ai vécu exactement la même chose : le problème ne vient pas de vos compétences, mais de votre posture.
Le jour où mon métier a basculé
Quand j’ai rejoint mon premier CODIR, j’étais convaincue de monter une simple marche de plus.
J’avais tout faux.
Peu après ma prise de poste, ma Directrice Générale m’a lancé une phrase que je n’ai jamais oubliée :
Caroline, tu es désormais "accountable" des résultats globaux de l'entreprise.
Ce mot a tout changé. Jusqu’alors, je portais la performance de mon département. C’était mon terrain, mon KPI, mon identité. Ce jour-là, j’ai compris que mon horizon venait d’exploser. Je n’étais plus seulement Directrice Marketing Client : j’étais devenue dirigeante. Et ce n’est pas le même métier.
Vous ne changez pas de poste. Vous changez d'équipe.
C’est le piège absolu des nouveaux membres de CODIR : ils pensent grimper dans la hiérarchie alors qu’en réalité, ils changent de collectif.
- Hier : Votre équipe, c’était vos collaborateurs.
- Aujourd’hui : Votre première équipe, c’est le comité de direction.
Tant que vous continuez à défendre votre département avant tout, vous raisonnez encore comme un directeur fonctionnel. Le déclic arrive lorsque vous comprenez que la réussite de votre département dépend de celle des autres. Votre mission ne se limite plus à faire briller votre direction, mais à piloter la réussite de l’entreprise entière. La nuance est énorme.
Un mentor me l’a un jour formulé sans ménagement :
On se moque de savoir si une décision est juste ou injuste pour ton équipe. Ce qui compte, c'est de savoir si elle est bonne pour l'entreprise. Si ça te met mal à l'aise, c'est que tu n'as pas encore la posture d'un dirigeant.
Le coup a porté. Défendre mes troupes était un réflexe, une fierté. Mais j’ai dû apprendre à me poser la seule question qui vaille : « Est-ce la bonne décision pour l’entreprise ? » Un mot de différence. Un autre monde.
Je me souviens d’une réunion où je défendais avec énergie un investissement marketing. J’avais préparé mes chiffres, mon dossier était en béton. Pourtant, la discussion a rapidement pris une autre tournure. Le sujet a glissé de mon propre ROI à l’impact pour l’entreprise. C’est là que j’ai visualisé mon nouveau filtre de décision.
Le nouveau filtre de décision
Devenir dirigeant, c’est changer de logiciel. Vos arbitrages doivent passer par une nouvelle grille de lecture :
C’est ce basculement qui sépare un excellent directeur d’un grand dirigeant.
Les 5 bascules du dirigeant
En accompagnant des dizaines de transitions, j’ai constaté que cette transformation suit presque toujours la même trajectoire, en cinq étapes clés :
- Je protège mon équipe : Le réflexe du bon manager. On couvre ses collaborateurs, on gère les priorités, on sécurise. C’est ce qui vous a mené ici, mais au CODIR, cela devient un frein.
- Je fais réussir mon équipe : On lâche le micro-management. Le dirigeant devient un facilitateur : il responsabilise et ouvre le champ. Sa valeur ne se mesure plus à ce qu’il fait, mais à ce que son équipe accomplit sans lui.
- Je développe mon département : L’horizon s’élargit. On ne gère plus le quotidien, on bâtit une organisation pérenne, des processus et des talents capables de lui survivre.
- Je fais réussir l’entreprise : L’étape la plus difficile. Elle exige parfois de voter contre son propre département pour le bien commun. Le Directeur Marketing décale un budget pour préserver le cash ; le DAF valide un projet commercial risqué car l’avenir en dépend. On arbitre pour le collectif.
- Je développe les autres dirigeants : Le sommet de la posture. On ne joue plus pour son camp, on joue pour faire gagner ses pairs. Le Marketing nourrit la Tech, la Finance soutient les Opérations. Chacun reste garant de sa direction tout en devenant co-responsable du succès des autres.
Plus vous montez dans l’organisation, plus votre responsabilité s’élargit jusqu’à ne plus être responsable uniquement de votre équipe, mais de la réussite des autres dirigeants.
"Is it the right thing to do?"
Chez Bacardi, nous avions une boussole très simple pour trancher les dilemmes :
« Is it the right thing to do? » (Est-ce la bonne chose à faire ?)
Cette question m’habite encore. Elle rappelle qu’un dirigeant n’est pas juste là pour aligner des chiffres, mais pour les obtenir de la bonne manière et pour les bonnes raisons. La fin ne justifie pas les moyens ; le chemin compte autant que la destination.
En conclusion
Le jour où vous entrez au CODIR, votre département cesse d’être votre priorité absolue : l’entreprise devient votre responsabilité globale. Votre réussite ne se mesure plus seulement à la performance de vos équipes, mais à votre capacité à faire réussir vos pairs.
Ce que je vois aujourd’hui chez les nouveaux membres de CODIR ? Des profils brillants, experts et reconnus. Ce qu’il leur manque souvent ? Cette fameuse grille de lecture.
On entre au CODIR parce qu’on est un expert hors pair.
On y reste et on y réussit parce qu’on devient un vrai dirigeant.
Un comité de direction n’est pas une fédération de directeurs venus défendre leur bout de gras. C’est une équipe. Une seule. Prenez votre place.
